Decalogul unui Digital Priest către alți CTO/ CIO pentru o transformare digitală de succes

Starul epocii digitale pare să fi devenit noua specie hibrid între manager tehnic și de business: Chief Information Officer/ Chief Technical Officer/ Chief Transformation Officer. De la el se așteaptă transformări spectaculoase peste noapte în infrastructura informatică și de business a companiei, ba chiar schimbarea întregului model de business, prin digitalizarea instant (ieri, dacă se poate!) a proceselor și fluxurilor interne și externe ale companiei.
Acest Superman Digital însă nu a apărut din Galaxia Super-eroilor Hi-Tech, ci din nevoia companiilor de a alinia cât mai coerent obiectivele de business cu cerințele pieței și consumatorilor, tot mai digitalizați. În plus devine tot mai evident că digitalizarea asigură în multe cazuri chiar supraviețuirea companiilor pe o piața care are o viteză amețitoare de transformare.
Vizionare sau panicate, companiile numesc foștii IT manageri cu un pompos (și uneori puțin acoperit ca autoritate) titlu de CIO/ CTO, de la care asteaptă apoi soluția salvatoare.

Liviu Chirilă –  CTO Temperfield, alias Digital Priest (cu dublă formare, digitală și teologică) este un disruptor cu focus pe transformarea digitala și promovarea noilor tehnologii (virtualizare, cloud privat, Artificial Intelligence, Business Intelligence as a Service). Dincolo de proiectele complexe de tip transform2digital, implementate pentru companii mari și medii, Liviu vine în sprijinul cardiologiei mondiale cu eCUORE, un dispozitiv digital care să permită monitorizarea și diagnosticarea remote a persoanelor cardiace, precum și progrese în cercetarea în domeniul cardiologic, prin dezvoltarea unor algoritmi de nouă generație. De curând Liviu a fost speaker la Iceefest 2017, eCUORE fiind inclusă în cele mai promițătoare start-up-uri europene ale momentului în zona de eHealth. Iată, din perspectiva lui Liviu Chirilă (Digital Priest), cele 10 legi nescrise ale transformării unui profesionist IT într-un veritabil CIO/ CTO:

1. MENTALITATEA: Gata cu mentalitatea “Eu sunt un simplu tehnic, NU cunosc noțiuni de business și impactul solușiilor tehnice în termeni financiari, de costuri sau indicatori de performanță economică”. E timpul ca managerii tehnici să învețe și să stăpânească noțiuni avansate de business, să estimeze corelații între proiectele digitale și efectele pe care le vor avea asupra performanței echipei și a intregii companii. NU mai pot continua exclusiv cu abordarea ”NU se poate realiza cu ce deținem acum, din punct de vedere tehnic”, ci trebuie să găsească noi modalități de a accesa eficient tehnologii care să permită atingerea acelor obiective de business. În plus, trebuie să capete urgent abilități de a comunica și conlucra cu oamenii, în special cu cei fără pregatire tehnică din restul departamentelor.

2. PROACTIVITATEA: Managerii tehnici NU mai pot ramane defensivi, reactivi și process-oriented, trebuie să promoveze activ intern transformarea, pe ințelesul factorilor decidenti, inclusiv non-tehnici. Provocarea maximă vine din faptul că intră în lumina reflectoarelor și devin “transformation drivers”. Trebuie să invețe să își asume acest rol! Scena managerilor de business este una pe care cei tehnici nu o apreciază și chiar au evitat-o mereu. Acum trebuie să joace un rol decisiv, ba chiar să devina regizorii intregii transformări digitale a companiei!
3. VÎNZAREA INTERNĂ: Dacă vor să implementeze proiecte de digitalizare de succes, trebuie să învețe să le “vândă” intern colegilor din management, “clienților interni”. Dacă vor ințelege nevoile celorlalți colegi și le vor prezenta proiectele tehnice din perspectiva asteptărilor acestora, CIO/ CTO vor obține mult mai ușor susținere internă, bugete și implicare din partea celorlalți manageri (peers). Iar acest lucru, prin cascadare, va duce la o mai usoară acceptare a acestor proiecte de digitalizare și la mai puțină rezistență internă.

Da, pentru această “vânzare” internă a proiectelor tehnice, foștii IT manageri vor trebui să își dezvolte abilități de comunicare, de branding personal, people skills, să devină “influencers”. E cu totul alt tip de învățare, decât cel tehnic care le este atât de familiar. De aceea intenționăm să dezvoltăm Transform2.digital Community, dedicată specialiștilor digitali de pe piață, care doresc să împărtășească atât preocupările pentru dezvoltarea profesională, tehnologică, cât și pentru cea personală, pentru a fi capabili să susțină mai bine necesitatea și beneficiile proiectelor digitale, în interiorul companiilor lor. Mai multe detalii despre Transform2.digital Community aici.

4. FACTURARE INTER-DEPARTAMENTALĂ: majoritatea companiilor NU au un sistem de facturare internă care să asigure trasabilitatea cheltuielilor. Departamentul IT este perceput încă drept unul care consuma buget, care “nu aduce direct valoare adaugată”. Un CIO/ CTO trebuie să introducă acest sistem de facturare internă a celorlalte departamente, pentru ca să constientizeze întreaga organizație că departamentul IT aduce valoare adaugată perceptibilă business-ului. Funcțiunea IT consumă resurse interne cu un anumit cost extrem de concret, în folosul derulării activităților altor departamente. În plus, pe langă o mai bună poziționare internă a departamentului IT (“internal leverage”), acest sistem va aduce inclusiv economii și un control mai bun al costurilor prin monitorizarea lor constantă. Și cine aduce economii, devine instantaneu aducător de valoare adăugată pentru managerii financiari 

5. OAMENII, NU MAȘINILE: un CIO/ CTO nu mai are ca principal atu tehnologia, mașinile și ceea ce poate face cu ele. Acum are de “păstorit” o echipă de mini-technicus care pot pune în valoare mașinile. Rezultatele departamentului lui NU mai țin numai de competențele lui tehnice, acumulate și perfecționate în timp, ci în special de modul cum va ști să pună în valoare aptitudinile, individualitățile, experiențele membrilor echipei sale. Toate acestea se completează, se însumează, devin o mulțime ce unește sinergii. În echipa lui, un CTO nu trebuie sa strălucească, ci să inspire, să îi potențeze pe membrii echipei, să îi dezvolte și ghideze spre cunoașterea ultimelor tehnologii, trenduri digitale, dar și aprofundarea compețentelor tehnice de bază. Cum spunea Jack Welch, “Through it all, never forget—you’re a leader now. It’s not about you anymore. It’s about them.”

6. INTERACȚIUNEA CU ECOSISTEME DIGITALE EXTERNE: departamentul IT este un ecosistem care trebuie să interacționeze permanent cu alte ecosisteme externe (cu furnizori de servicii IT, cu industria și asociațiile de profil) ca să evolueze, să absoarbă cunoștințele, într-un schimb informațional și energetic, digital și uman. Un CIO vizionar va dezvolta atât echipa proprie, cât și relația cu furnizori de servicii IT profesionale, care să completeze și să augmenteze resursele interne pe care le deține. Din cauza constrângerilor din zona de business, un CIO nu va avea un departament la nivelul dimensiunilor și competențelor dorite. Așa încât are nevoie de o ajustare cu furnizori externi cu capabilități dovedite, care vor umple gap-ul de competențe și vor aduce expertiza dobandită în use-case-uri diferite. În unele cazuri această externalizare partială va impacta OPEX-ul, nu CAPEX-ul, lucru pe placul managerilor financiari și acționarilor. În plus, furnizorul extern de servicii profesionale IT poate fi plasa de salvare în cazuri critice, în incidente de virtualizare sau de data recovery.

7. NU EXISTĂ ERORI DIGITALE MICI: Un CIO trebuie să învețe constant, atât din propriile greșeli, cât și din cele ale altora, unele chiar antologice în industrie. Caz real: vineri, în prima zi la un nou loc de muncă am întrebat “Există senzori de apă în data room?”. Răspunsul a venit, cu un zâmbet larg: “Nu, nu a fost cazul, nu ni s-a întamplat așa ceva până acum”. Luni scoteam apa cu găleata din data room  Cazul ștergerii accidentale a bazelor de date din producție ale gigantului Amazon de către un nou angajat (vezi detalii aici) demostrează că lipsa sau nerespectarea unor proceduri bine stabilite în cadrul departamentului IT pot duce la adevarate dezastre, chiar și la un digital disruptor, cum e perceput Amazon. Sau în cazul altor companii (detalii aici). Întrebarea fireasca în astfel de cazuri, care țin sau nu de erorile unor membri ai departamentului IT, este: Ce s-a întâmplat cu CIO care a permis astfel de situații sau necorelări ale procedurilor interne?
Fiecare CIO/ CTO ar trebui să aibă propria introspecție: “Am încredere că departamentul meu e la zi cu best practices, updates, contingency plan pentru dezastre, că asigură SLA intern agreat la nivel de organizație?”

8. Evaluare permanentă a echipei IT, în corelație cu dinamica pieței muncii: Astfel ajungem la nevoia unei permanente evaluări realizată de CIO/ CTO pentru întreaga funcțiune pe care o conduce, atât pentru echipamente și capacitatea acestora de a face față operațiunilor și obiectivelor companiei, dar mai ales o evaluare continuă a membrilor echipei. Este absolut necesară identificarea plusurilor și minusurilor pe care membrii echipei tehnice le au, în condițiile în care piața IT este una extrem de dinamică și cu cerere mare pentru specialiști (înregistrând de multe ori penurie pentru anumite calificări specifice.) Domeniul IT rămâne o provocare majora și pentru departamentul HR, așa încât CIO trebuie să conclucreze extrem de strâns cu specialiștii HR pentru a reuși recrutarea & perfecționarea, dar mai ales motivarea & retenția în cazul profesioniștilor IT performanți.

9. EYES WIDE OPEN FOR DIGITAL TRENDS: Docker & Containers, Automation, Software Defined Datacenter, Software Defined Network, Everything as a Service, remote office solutions. (Disclaimer: for obvious reasons, this digital law is in English . If anything is of interest for you, join & let’s talk in the Transform2.digital Community)

10. STRATEGIE INTERNĂ ȘI EXTERNĂ DE POZIȚIONARE DIGITALĂ: În final (dar de fapt în primul rând!), un CIO/ CTO de succes ar trebui să definească o strategie internă de poziționare de “Digital transformers” a departamentului IT în cadrul organizației, precum și a întregii companii pe piață ca fiind “digitally driven”. Oricare ar fi industria în care compania își desfasoară activitatea, departamentul IT trebuie să crească în importanță (și bugete alocate), pentru că el va fi conduce călătoria digitală a business-ului spre succes în următorii ani.

*Transform2digital este o platformă susținută de Temperfield, furnizor de servicii profesionale IT, cu focus pe soluții de virtualizare, de Cloud Computing, Security & Data Recovery, Document Management, servicii de suport IT, dar și de Software Defined Network, Artificial Intelligence, Business Intelligence as a Service.